Müasir iş mühitinin neytral anatomiyası

Təşkilatlar haqqında danışarkən “struktur”, “funksiya”, “səlahiyyət”, “nəzarət” kimi terminlər çox rahatlıqla işlənsə də, onların praktikadakı qarşılığı bəzən yalnız illüziyadan ibarət olur. Bir çox müəssisədə sistem dedikdə, əsasən vəzifə bölgüsünü xatırladan bir sxem, ya da daxili intizam qaydalarının PDF versiyası nəzərdə tutulur. Halbuki sistem — insanlar arasında əməkdaşlıqla bağlı yazılmayan, amma hər gün yaşanan mexanizmdir. Və həmin mexanizm çox vaxt mövcudluğunu yalnız nasaz işlədiyi zaman xatırladır.

İşçi və rəhbər münasibətləri bu mexanizmin mərkəzində dayanır. İstənilən təşkilatda bu münasibətlər ya institusional normalarla tənzimlənir, ya da şəxsi təsəvvürlər, intuisiya və "ünsiyyət bacarığı" ilə. Maraqlıdır ki, əksər hallarda ikinci yanaşma üstünlük qazanır. Bu isə, zaman keçdikcə, strukturla sistem arasında dərin uyğunsuzluq yaradır: hər kəs harada işlədiyini bilir, amma necə işləməli olduğunu ya fərqli başa düşür, ya da heç soruşmur.

Funksiya yoxsa rol oynamaq? – İşin görünən və görünməyən hissələri

Əmək münasibətlərində vəzifə öhdəlikləri adətən yazılı şəkildə mövcuddur. Lakin onların necə icra edildiyi çox zaman fərdin şəxsi yanaşmasına, təşkilati mədəniyyətə və gözləntilər sisteminə bağlı olur. Bu səbəbdən də vəzifə ilə funksiya arasında fərq yaranır: bir çox işçi və rəhbər öz rolunu icra etməkdənsə, rol oynamağa başlayır.

Bu fenomenin maraqlı tərəfi ondadır ki, heç kim bu rolları rəsmi şəkildə müəyyənləşdirmir. Rəhbər “dinləyici” obrazında oturur, amma əslində qərarları yalnız öz konfort zonasına uyğun verir. İşçi isə “məşğul” görünür, amma fəaliyyətinin əksəriyyəti hesabat və görüntü üzərində qurulub. Nəticədə, hər iki tərəf öz rolunu kifayət qədər “bacarıqlı” ifa edir və bu səbəbdən qarşılıqlı razı qalıb sistemin uğursuzluğunu bir-birinə bağlayır.

Əgər bir rəhbər öz otağında “açıq qapı siyasəti” elan edir, amma ora daxil olan hər kəs bu qapıdan çıxanda özünə qapanırsa, deməli orada dialoq yox, sadəcə “təsdiqetmə mərasimi” baş verir. Eyni qaydada, əgər bir işçi gündəlik fəaliyyətini yalnız “mənə deməmişdilər” prinsipi ilə tənzimləyirsə, o zaman təşəbbüs deyil, tabeçilik mədəniyyəti hökm sürür.

Bu mənzərə birbaşa sistem problemi kimi görünsə də, əslində insan davranışlarının təşkilsiz koordinasiyası nəticəsində yaranan funksional xaosdur. Hər kəs səmərəli görünməyə çalışır — amma səmərəli olmaq üçün yox, sadəcə görünmək üçün. Əsl nəticə isə ya başqasının adına yazılır, ya da ümumiyyətlə ölçülmür.

Sistemsiz yaxşılıq və təşkilati zərər

Müəyyən təşkilatlarda əməkdaşların “yaxşı niyyətli təşəbbüsləri” ilkin mərhələdə konstruktiv təsir yaratsa da, sistematik dəstək və prosedur inteqrasiyası olmadıqda bu təşəbbüslər institusional disharmoniyaya səbəb ola bilir. Yəni yaxşı niyyətli addım, planlaşdırılmamış hərəkətə çevrilir və nəticədə bu addımın davam etdirilməsi ya mümkünsüzləşir, ya da təcrid olunur.

Bir əməkdaşın məsuliyyət dairəsindən kənarda göstərdiyi fəallıq, əgər sistem tərəfindən tanınmırsa, digər əməkdaşlar tərəfindən ya narazılıqla qarşılanır, ya da səssiz müqavimətlə balanslaşdırılır. Eyni hal rəhbərlik səviyyəsində də müşahidə olunur. Rəhbərin gündəlik tapşırıqları sistemsiz şəkildə “daha yaxşı nəticə əldə etmək” məqsədilə dəyişməsi, nəticədə işçilərdə qeyri-müəyyənlik və “bugünkü qayda sabah dəyişə bilər” inamını yaradır. Bu isə təşkilati öyrənməni sırf adaptasiya səviyyəsində saxlayır və dayanıqlı təkmilləşməni mümkünsüz edir.

Sistemsiz yaxşılıq – niyyət etibarilə dəyərli, nəticə baxımından dağıdıcı bir mexanizmdir. Burada problem şəxsiyyətlərdə deyil, davranışın institusional konteksə oturmadığı şəraitdə təkrarlanmasındadır.

Rəhbərlik etmək və Rəhbər görünmək arasındakı fərq

İdarəetmənin klassik və müasir modelləri rəhbərliyi ya funksional səlahiyyətlərin icrası, ya da liderlik davranışlarının təzahürü kimi izah edir. Lakin real mühitdə tez-tez rast gəlinən fenomen – rəhbər mövqedə olub rəhbərlik etməyən, lakin rəhbər görünən şəxslərin olmasıdır. Bu halda rəhbərlik, bir funksiyadan çox, simvolik mövqe kimi fəaliyyət göstərir.

Təşkilat daxilində “rəhbər görünmək” çox zaman qərar vermədən əvvəl “rəyi almaq”, məsuliyyəti bölüşdürmək, və ya qərarın nəticəsini zamana buraxmaq kimi passiv strategiyalarla müşayiət olunur. Belə strategiyalar, ilkin mərhələdə komanda ruhunun qorunması təsiri yaratsa da, uzunmüddətli dövrdə rəhbərliyin nəzarət gücünü zəiflədir və strukturun içində “təklif verən var, qərar verən yoxdur” paradoksuna səbəb olur.

İşçilər üçün isə bu boşluq ikili təsir yaradır: bir tərəfdən məsuliyyətin kimin üzərində olduğunu dərk etmədikləri üçün təşəbbüsdən çəkinirlər, digər tərəfdən isə rəhbərin qərarsızlığına uyğun davranaraq passiv mövqe tutur və “seçim yuxarıdadır” prinsipinə sığınırlar.

Performansın simulyasiyası: Məşğul görünmək sənəti

Təşkilat daxilində performans göstəricilərinin qeyri-dəqiq təyini və ya ümumiləşdirilmiş qiymətləndirmə meyarları zamanla əməkdaşlarda “faktiki fəaliyyət”lə “görünən fəaliyyət” arasında fərq yaratmağa imkan verir. Bu fərq, elmi ədəbiyyatda “performans simulyasiyası” kimi tanınır və əsasən aşağıdakı üç formada təzahür edir:

1. Məşğuliyyətin məqsədə çevrilməsi: İşin nəticəsi yox, prosesin özünün nümayişi ön plana çıxır. Bu zaman əməkdaşın “çox işləməsi” əsas göstəriciyə çevrilir, nəticə isə daha az ölçülür.
2. Şərti prioritetlərin əsas göstəriciyə çevrilməsi: Təşkilatda zaman-zaman önə çıxarılan, lakin real nəticəyə təsir etməyən fəaliyyətlər (məsələn, daxili hesabatların formatlanması və ya texniki detallara həddən artıq fokuslanma) əsas işin yerinə keçirilir.
3. Əlavə funksiyaların şişirdilməsi: Rəhbərliklə yaxın ünsiyyətdə olan əməkdaşlar öz fəaliyyətlərini strukturdan kənar təqdim etməklə simvolik dəyər qazanır və kollektivdə funksional təhrifə səbəb olurlar.

Nəticədə sistem içərisində fərdi performans əvəzinə münasibət və görüntü əsaslı dəyərləndirmə meyarı formalaşır. Bu isə təşəbbüsə yox, uyğunlaşmaya əsaslanan təşkilat modeli yaradır.

Təşkilatlarda daxili yorğunluq və inamın sakit tənəzzülü

Təşkilati münasibətlərdə diqqətə alınmayan, lakin uzunmüddətli nəticələr doğuran əsas amillərdən biri “daxili emosional yorğunluq”dur. Bu yorğunluq sadəcə fiziki yüklənmə deyil, eyni situasiyanın davamlı təkrarlandığı, dəyişikliklərin reallaşmadığı və qərarların nəticə vermədiyi mühitlərdə yaranan psixoloji tükənmə halıdır. Bəzi hallarda bu hal sakit şəkildə özünü göstərir: əməkdaş susur, etiraz etmir, amma artıq təşəbbüs göstərmir. Bu, təşkilat daxilində inamın səssiz tənəzzülüdür.

Rəhbərlik səviyyəsində isə bu yorğunluq “yenidən başlamaq” əvəzinə “idare edən görünmək” strategiyasına çevrilir. Yəni sistemlə bağlı problemlər açıq müzakirə olunmur, əvəzində yeni qrafiklər, yeni hesabatlar, yeni planlar hazırlanır — lakin struktur dəyişmir. Beləliklə, forma dəyişir, məzmun olduğu yerdə qalır.

Bu vəziyyətdə artıq tənqid yox, emosional uzaqlaşma baş verir. İşçi işini yalnız yerinə yetiriləcək bir öhdəlik kimi qəbul edir, rəhbər isə idarəetməni bir növ texniki protokola çevirir. Təşkilat isə funksional olaraq “işləyir”, lakin artıq “inkişaf etmir”.

Təşkilati münasibətlərdə ən çox rast gəlinən yanlış yanaşmalardan biri — problemləri fərdlərlə eyniləşdirməkdir. Halbuki, həm rəhbər, həm də işçi, sistemin onlara verdiyi imkanlar və məhdudiyyətlər çərçivəsində davranırlar. Bu baxımdan tənqid şəxsi deyil, institusional olmalıdır.

Əgər işçi yalnız təlimatla işləyirsə, rəhbər yalnız nəticəyə görə qiymətləndirirsə, sistem yalnız rəsmi qaydalardan ibarətdirsə — bu zaman əmək münasibətləri artıq qarşılıqlı deyil, sadəcə şərti və mexaniki əlaqələrə çevrilir. Belə mühitdə nə təşəbbüs təşviq edilir, nə də məsuliyyət sahiblənilir.

Müasir təşkilatların əsas ehtiyacı — səmimi performans, aydın rollar və sabit sistemlərdir. Bunu təmin etmək üçün isə ilk addım – kimisə günahlandırmaq yox, sistemi anlamadır.